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COOs: Große Herausforderungen im Rahmen der Digitalisierung, Regulatorik und Rentabilitätsdruck

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Der Chief Operating Officer (COO) nimmt in der Bankorganisation eine wichtige Rolle ein und ist angesichts der Digitalisierung, Regulatorik und Rentabilitätsdruck mit großen Herausforderungen konfrontiert. Fast alle COOs stehen unter Handlungsdruck, aber sie kommen mit der Umsetzung konkreter Maßnahmen in vielen Bereichen nicht hinter ihren eigenen Ansprüchen her. Die hohen digitalen Kundenerwartungen sind nicht realisierbar und es fehlt auch weiterhin an einer effektiven und effizienten Compliance. Der Großteil der COOs will das Kostenmanagement deutlich verbessern und professionalisieren, zudem erwarten sie eine erhöhte Anzahl und Umsetzungsgeschwindigkeit bei notwendigen Projekten. Das zeigt die Studie "COO-Agenda 2020" von zeb.

Realisierung digitaler Kundenerwartungen ist ausbaufähig
Viele Branchen bieten schon seit Jahren Self-Service-Angebote, Online-Abschlussfähigkeit von Produkten, Auftragstransparenz und die Abwicklung in Echtzeit an. Die Banken hinken hier deutlich hinterher, obwohl fast 90 Prozent der Befragten um die Wichtigkeit für die Kunden wissen. Weniger als ein Viertel der Banken kann jederzeitige Transparenz über etwa den Status eines Baufinanzierungsantrags gewähren und nur knapp 40 Prozent bieten den Online-Kauf von Produkten inklusive Legitimierung an. Es mangelt allerdings an der Basis, dies zu ändern. Solange Papierformulare bestehen und Prozesse nicht standardisiert und automatisiert werden, lässt sich das Leistungsversprechen gegenüber dem Kunden nicht oder nur sehr teuer unter Einsatz manueller Workarounds gehalten werden.

Digitalisierung kommt Kunden und Banken zugute
Obwohl die Erneuerung der technologischen Plattformen für die Wettbewerbsfähigkeit, Kundengewinnung und Kundenbindung mittelfristig nötig ist, schauen Banken vor der Investition zurück. Dabei profitiert nicht nur der Kunde etwa von Self-Service-Angeboten, denn wenn der Kunde Teile der Wertschöpfungskette übernimmt, fallen Aufgaben aus dem Middle- oder Backoffice weg. Kommt hierzu noch eine höhere Standardisierungs- und Automatisierungsquote, ändert sich das Aufgabenprofil der Bearbeitungseinheiten der Banken. Ihnen fallen nur noch komplexe Prozesse, Spezialfälle und der Second-Level-Support von Kundenanfragen zu, wenn einfach Tätigkeiten automatisiert sind oder der Kunde sie übernimmt. Damit würde der Mitarbeiterbedarf in diesen Bereichen deutlich sinken. Im Schnitt rechnen die COOs mit einem Rückgang der Mitarbeiterkapazitäten im Middle- und Backoffice von mehr als 20 Prozent, ein Drittel sogar von mehr als 30 Prozent. Über 75 Prozent der Befragten gehen außerdem von wachsenden Qualifikationsanforderungen für die im Middle- und Backoffice bleibenden Mitarbeiter. Der geringe Realisierungsgrad der "digitalen Bank" überrascht umso mehr, da 90 Prozent eine Verbesserung des Kundenerlebnisses und fast ebenso viele eine Verbesserung der Kostensituation erwarten.

Compliance: Diskrepanz zwischen Anspruch und Umsetzung
Priorität Nummer 1 beim aktiven Management regulatorischer Anforderungen ist die regelkonforme Umsetzung regulatorischer Vorgaben. Auf Platz 2 folgt eine effektive und effiziente Compliance in Projekten und im Regelbetrieb. Aber auch hier stimmen Anspruch und Umsetzung nicht überein. Gut die Hälfte der Befragten bewertet den Einfluss auf den Regelbetrieb bevor eine regulatorische Anforderung umgesetzt wird und hinterfragt in diesem Rahmen auch das eigene Geschäftsmodell. Nur ein Drittel hält die Auslagerung der Erfüllung regulatorischer Anforderungen an Dritte für relevant, tatsächlich Tätigkeiten ausgelagert haben nicht einmal zehn Prozent. Die Verantwortung für das Management und die Umsetzung regulatorischer Anforderungen verteilt sich auf verschiedene Bereiche. Das Fehlen zentraler Verantwortlichkeiten wird als nicht so wichtig erachtet. Der COO ist aufgrund seiner hohen Verantwortung für Budgetthemen auch stark am Management regulatorischer Anforderungen beteiligt.

Kostensenkung nicht nur durch Digitalisierung
Kostensenkungen sind nicht nur durch Digitalisierung und eine effizientere Umsetzung regulatorischer Anforderungen möglich. In der Optimierung des Kapazitäts- und Providermanagements sowie der Aufbauorganisation sehen mehr als 70 Prozent der Befragten großes Potenzial. Hingegen sehen nicht einmal 40 Prozent Einsparpotenzial beim Near-/Offshoring und Outsourcing. Das liegt daran, dass einfache Funktionen größtenteils schon ausgelagert sind und komplexere Tätigkeiten nur ungern ausgelagert werden. Viele Banken haben die Erfahrung gemacht, dass sich aus Kostenoptimierungsprogrammen zunächst ein deutliche Effizienzsteigerungen ergeben haben, die aber schnell wieder zurüclgingen bis die Kostenbasis zum Teil deutlich über dem Ausgangsniveau lagen. Ein Grund ist ein nachlassendes Kostenbewusstsein, weshalb 75 Prozent ihr Kostenmanagement verbessern wollen.

Aufgabengebiet des COOs wird sich erweitern
Der COO vereint die Positionen Kostenmanager und Hüter der Effizienz in einer Funktion. Er allein kann die Herausforderungen aber nicht stemmen. Er ist für die End-to-End-Prozessoptimierung verantwortlich und muss die Digitalisierung der Geschäftsprozesse vorantreiben. In Zukunft muss er auch die Verantwortung für die Realisierung eines sich vom Wettbewerb differenzierendes Kundenerlebnisses mit übernehmen.

Zahl der Projekte und Umsetzungsgeschwindigkeit nehmen zu
Bei mehr als 90 Prozent der COOs hat sich die Zahl der Initiativen / Projekte, für die sie verantwortlich sind, in den letzten drei Jahren erhöht, bei 60 Prozent sogar deutlich. Mehr als drei Viertel erwarten einen weiteren Anstieg der Anzahl in den nächsten Jahren. Zusätzlich steigt auch die Umsetzungsgeschwindigkeit. Drei Viertel haben in den letzten drei Jahren eine Erhöhung der erforderlichen Umsetzungsgeschwindigkeit festgestellt, 80 Prozent rechnen mit einer weiteren Beschleunigung.

Quelle: PM zeb

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