Strukturwandel bei Banken: Drei Geschäftsmodelle werden sich durchsetzen
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Deutsche Banken sind inmitten eines mit dem Umbruch der Stahlindustrie im vergangenen Jahrhundert vergleichbaren Strukturwandels. Die Studie „Deutschlands Banken 2014: Jäger des verlorenen Schatzes“ von Bain & Company beleuchtet Ursachen und Folgen dieses Wandels. Basis für die Langzeitanalyse sind Daten von fast 2.000 Kreditinstituten von 1970 bis 2013. Während bei der Kostenstruktur weitere Einschnitte nötig sein werden, werden sich nur die drei Geschäftsmodelle globale Universalbanken, Regionalinstitute und Spezialisten langfristig durchsetzen.
Bankenbranche hat schon weitreichende Veränderungen bewältigt
Die Bankenbranche hat seit den 1960er Jahren bereits weitreichende Veränderungen durchlaufen mit 80 Prozent weniger Banken bei einer dafür 80-fach höheren durchschnittlichen Bilanzsumme, einer fast unveränderten Cost-Income-Ratio und einer Eigenkapitalrendite nach Steuern, die nur auf ein Viertel von der Anfang der 1970er Jahre kommt. Die Profitabilitätsschwäche liegt weniger in externen Faktoren und der jüngst verschärften Regulierung als vielmehr in einer Kombination aus nachhaltig gesunkenem Zinsüberschuss und der Kostenstruktur der Banken begründet. Renditestarke Banken sind aufgrund ihres besseren Kosten- und Risikomanagements erfolgreich.
Profitabilität reicht oft nicht aus
Die unzureichende Profitabilität macht den meisten Banken zu schaffen. Weniger als sechs Prozent der Banken verdienten in den letzten drei Jahren ihre Eigenkapitalkosten. Die durchschnittliche Eigenkapitalrendite pendelte zwischen 708 Prozent bei Automobilbanken und minus 4,7 Prozent bei Realkreditinstituten. Bei den größten Gruppen Genossenschaftsbanken und Sparkassen lag die Eigenkapitalrendite bei 4,4 bzw. 2,3 Prozent, auf die sich negative Sondereffekte auswirken. Die Banken müssen ihre Profitabilität verbessern, bei den meisten wird zusätzliches Eigenkapital benötigt. Das lässt sich mit einer höheren Renditestärke umso leichter beschaffen.
Potenziale auf Ertragsseite sind ausgeschöpft
Die Eigenkapitalrenditen der Banken müssen im Schnitt um vier Prozent erhöht werden, damit die Eigenkapitalkosten von acht bis zehn Prozent verdient werden. Auf der Ertragsseite gibt es kaum noch Potenziale. In der Branche herrscht ein Verdrängungswettbewerb, das Niedrigzinsumfeld und die verschärfte Regulierung kommen noch dazu. Der einzige Ausweg sind deutliche Kostensenkungen
25 Milliarden Euro Einsparungen notwendig
Nach Berechnungen von Bain müssen rund 25 Milliarden Euro eingespart werden. Die aggregierte Kostenbasis muss um 30 Prozent reduziert werden, zudem ist eine weitere Fokussierung der Geschäftsmodelle nötig. Wichtige strukturelle Kostenhebel sind eine konsequente Prozessoptimierung und Industrialisierung, die Erneuerung der IT-Infrastruktur, ein strafferes Filialnetz und die Reduzierung organisatorischen Ballasts. Dazu gehört der Wegfall von 11.000 Zweigstellen und rund 630.000 Arbeitsplätzen.
Fünf Erfolgsfaktoren für Strukturwandel
Fünf Erfolgsfaktoren für den Strukturwandel hat die Studie identifiziert, der erste sind tiefe Einschnitte in die bestehende Kostenstruktur. Weitere Faktoren sind integriertes Talentmanagement, zügige Digitalisierung, Absicherung der Ertragskraft durch konsequente Kundenorientierung und eine klare Strategie. Der Fokus der Banken lag in den letzten Jahren auf der Bewältigung der Krise. Nun sollte der Fokus aber auf die Entwicklung einer strategischen Agenda verschoben werden. Viele Banken sollten sich vor allem mal wieder mit dem Geschäftsmodell beschäftigen, da hier erhebliche Potenziale für Kostensenkungen liegen.
Künftig drei Geschäftsmodelle
Da sich viele Geschäftsfelder nur mit entsprechender Größe und Skaleneffekten erfolgreich führen lassen, wird es zu einer stärkeren Fokussierung der Geschäftsmodelle kommen. Es wird künftig globale Universalbanken, Regionalinstitute und Spezialisten geben. Die Positionierung der letzteren wird über individuelle Kundenvorteile erfolgen. Unabhängig vom Geschäftsmodell wird es eine neue Normalität mit weniger Renditen Risiken für alle Banken geben.
Bankenbranche hat schon weitreichende Veränderungen bewältigt
Die Bankenbranche hat seit den 1960er Jahren bereits weitreichende Veränderungen durchlaufen mit 80 Prozent weniger Banken bei einer dafür 80-fach höheren durchschnittlichen Bilanzsumme, einer fast unveränderten Cost-Income-Ratio und einer Eigenkapitalrendite nach Steuern, die nur auf ein Viertel von der Anfang der 1970er Jahre kommt. Die Profitabilitätsschwäche liegt weniger in externen Faktoren und der jüngst verschärften Regulierung als vielmehr in einer Kombination aus nachhaltig gesunkenem Zinsüberschuss und der Kostenstruktur der Banken begründet. Renditestarke Banken sind aufgrund ihres besseren Kosten- und Risikomanagements erfolgreich.
Profitabilität reicht oft nicht aus
Die unzureichende Profitabilität macht den meisten Banken zu schaffen. Weniger als sechs Prozent der Banken verdienten in den letzten drei Jahren ihre Eigenkapitalkosten. Die durchschnittliche Eigenkapitalrendite pendelte zwischen 708 Prozent bei Automobilbanken und minus 4,7 Prozent bei Realkreditinstituten. Bei den größten Gruppen Genossenschaftsbanken und Sparkassen lag die Eigenkapitalrendite bei 4,4 bzw. 2,3 Prozent, auf die sich negative Sondereffekte auswirken. Die Banken müssen ihre Profitabilität verbessern, bei den meisten wird zusätzliches Eigenkapital benötigt. Das lässt sich mit einer höheren Renditestärke umso leichter beschaffen.
Potenziale auf Ertragsseite sind ausgeschöpft
Die Eigenkapitalrenditen der Banken müssen im Schnitt um vier Prozent erhöht werden, damit die Eigenkapitalkosten von acht bis zehn Prozent verdient werden. Auf der Ertragsseite gibt es kaum noch Potenziale. In der Branche herrscht ein Verdrängungswettbewerb, das Niedrigzinsumfeld und die verschärfte Regulierung kommen noch dazu. Der einzige Ausweg sind deutliche Kostensenkungen
25 Milliarden Euro Einsparungen notwendig
Nach Berechnungen von Bain müssen rund 25 Milliarden Euro eingespart werden. Die aggregierte Kostenbasis muss um 30 Prozent reduziert werden, zudem ist eine weitere Fokussierung der Geschäftsmodelle nötig. Wichtige strukturelle Kostenhebel sind eine konsequente Prozessoptimierung und Industrialisierung, die Erneuerung der IT-Infrastruktur, ein strafferes Filialnetz und die Reduzierung organisatorischen Ballasts. Dazu gehört der Wegfall von 11.000 Zweigstellen und rund 630.000 Arbeitsplätzen.
Fünf Erfolgsfaktoren für Strukturwandel
Fünf Erfolgsfaktoren für den Strukturwandel hat die Studie identifiziert, der erste sind tiefe Einschnitte in die bestehende Kostenstruktur. Weitere Faktoren sind integriertes Talentmanagement, zügige Digitalisierung, Absicherung der Ertragskraft durch konsequente Kundenorientierung und eine klare Strategie. Der Fokus der Banken lag in den letzten Jahren auf der Bewältigung der Krise. Nun sollte der Fokus aber auf die Entwicklung einer strategischen Agenda verschoben werden. Viele Banken sollten sich vor allem mal wieder mit dem Geschäftsmodell beschäftigen, da hier erhebliche Potenziale für Kostensenkungen liegen.
Künftig drei Geschäftsmodelle
Da sich viele Geschäftsfelder nur mit entsprechender Größe und Skaleneffekten erfolgreich führen lassen, wird es zu einer stärkeren Fokussierung der Geschäftsmodelle kommen. Es wird künftig globale Universalbanken, Regionalinstitute und Spezialisten geben. Die Positionierung der letzteren wird über individuelle Kundenvorteile erfolgen. Unabhängig vom Geschäftsmodell wird es eine neue Normalität mit weniger Renditen Risiken für alle Banken geben.