Die deutschen Kommunikationsagenturen müssen an ihrer Kommunikation arbeiten, denn die Werbung wird zwar von den Werbetreibenden als interaktiver, inszenierter und integrierter, aber nicht als profilierter gesehen, was in einem Mangel an Vertrauen resultieren könnte. Auch wird die Werbung nicht als Innovationstreiber gesehen, was nach Meinung der Bevölkerung aber auf Wissenschaft und Jugend und Medien zutrifft. ...weiter

Die AGOF und die Fachgruppe Mobile des BVDW wollen gemeinsam eine Methode zur Reichweitenmessung für das mobile Internet entwickeln, um die Werbetreibenden mit zuverlässigen und uniformen Nutzungs- und Reichweitendaten für die Planung ihrer Mobile-Kampagnen zu versorgen. Diese sind nötig, weil das Medium Mobile durch die immer weiter verbreitete mobile Internetnutzung auch als Werbeträger an Relevanz gewinnt. Im zweiten Halbjahr 2008 sollen dann die ersten Ergebnisse vorliegen. ...weiter

In vielen Unternehmen wird die IT als Wachstumsblockierer gesehen, weil ihnen aufgrund einer schlecht an Geschäftsanforderungen angepassten IT im Jahr ca. 50 Millionen Euro Umsatz entgehen. Die IT ist zu intransparent in Bezug auf ihren wirtschaftlichen Nutzen, was auch daran liegt, dass die Unternehmen größtenteils nicht auswerten, welchen Nutzenwert die IT zu Projekten beiträgt. Die IT wird außerdem erst spät bei Wachstumsprojekten hinzugezogen, meist erst, wenn die Planung schon fertig ist und es an die Implementierung geht. Für die IT ist es für die Zukunft vor allem wichtig, dass die Transparenz bezüglich ihres Nutzenbeitrags erhöht wird, dass ein Modell entworfen wird, wie die IT die Erreichung der Unternehmensziele unterstützen kann und dass die IT ein unternehmerisches Verständnis entwickelt. ...weiter

Einer Studie von A.T. Kearney zufolge hat die Einführung eines Mitarbeiterbeteiligungsmodells positive Effekte auf die Unternehmensperformance. Die Mitarbeitermotivation und -identifikation mit dem Unternehmen steigen, aber auch die Zahlen geben solchen Modellen Recht, denn die Umsätze und Beschäftigungszahlen steigen ebenfalls. Die Unternehmen, die ein solches Modell bereits eingeführt haben, sind begeistert von ihren Modellen und raten zur Einführung eines Mitarbeiterbeteiligungsmodells. ...weiter

Eine Studie der A.T. Kearney zeigt, dass die Unternehmen mithilfe einer umfassenden Komplexitätssteuerung eine Steigerung ihre EBIT-Marge um drei bis fünf Prozent erreichen können. Die Effektivität der Komplexitätssteuerung ist aber nur gegeben, wenn die Komplexitätskosten der gesamten Wertschöpfungskette deutlich und bekannt sind. Die meisten Unternehmen haben aufgrund einer zu großen Vielfalt an Produkten, Marken und Kunden keinen Überblick, was die Folgekosten angeht trotz hoher IT-Investitionen in ERP-Systeme. Klassisches Abteilungsdenken, Organisationssilos und komplizierte weltweite Matrixstrukturen erschweren die Situation noch, sodass Manager Bauchentscheidungen treffen, die zu überflüssigen und schwer steuerbaren Risiken führen. Aber die Produktmanager sind durch verschiedene Faktoren dazu gezwungen, immer neue Produkte einzuführen, was bedeutet, krampfhaft nach Marktnischen zu suchen. Die werden zwar gefunden, aber die Produktlebenszyklen werden immer kürzer, wodurch die neuen Produkte Eintagsfliegen werden, die von 20 Jahre alten Produkten finanziert werden, die noch immer Gewinn abwerfen. Die Geschäftssteuerung beruht oft auf Deckungsbeitragsrechnungen, aber diese Profitabilitätskennzahlen sind nicht ausreichend für die ergebnisbezogene Bewertung der Produkte. Erst eine sachliche aktivitätenbasierte Kostenberechnung kann zur Profitabilität eines jeden Produkts eine Aussage treffen. Der „Complexity Funnel“ dient zur Analyse der geschäftsspezifischen Komplexitätstreiber, bzw. deren Beitrag zur Erwirtschaftung des EBIT. Somit werden Problembereiche und die Erfordernis der Komplexitätsreduktion sofort erkannt, was die Wertschöpfungskette transparenter macht und die Konzentration auf die Problembereiche erlaubt. Zur Komplexitätssteuerung gehören auch „To-the-bone“-Szenarien bei denen verschiedene Teams der Wertschöpfungskette nach der Devise „Simplify for value“ versuchen, ein Geschäftsmodell zur Optimierung von Komplexität und Profitabilität zu entwickeln, um eine Basis für profitables und langfristiges Wachstum zu schaffen. Durch ein Zusammenspiel der beiden Ansätze lassen sich Produkte, Halbteile und Rohstoffe um die Hälfte reduzieren. Um die Maßnahmen der Verwirklichung der Profitabilitätspotenziale durchzusetzen, muss das Top-Management schon früh einbezogen werden. Auch ein Komplexitätsmanager mit entsprechenden Kompetenzen, die Adaption der für die Komplexität bedeutenden Kernprozesse und eine langfristige IT-gestützte Datentransparenz sind ratsam. ...weiter